W złotych latach rozwoju rynku nieruchomości handlowych co roku przybywało w Polsce kilkadziesiąt nowych galerii. Dziś rynek osiągnął dojrzałość i wchodzi w fazę przebudowy. Mniej spektakularnych otwarć, więcej modernizacji, zmiana zachowań konsumentów i redefinicja roli galerii jako miejskiego hubu – o tym, jak odpowiadać na wyzwania dojrzałego rynku, rozmawiamy z Justyną Kur, Vice-president / Head of Property and Rental Management Apsys Polska.
Patrząc na dane o spadającej podaży i przesunięciu inwestycji w stronę mniejszych formatów – czy możemy już mówić o zmierzchu modelu „wielkiej galerii handlowej”? A może ta forma nadal ma rację bytu, tyle że musi przyjąć zupełnie nową rolę w miejskim ekosystemie?
– Rzeczywiście, polski rynek centrów handlowych osiągnął dojrzałość i daleko mu do dynamiki sprzed kilkunastu lat. W najlepszych latach rozwoju powstawały galerie praktycznie w każdym dużym mieście. Teraz nowa podaż jest bardziej selektywna. Jeśli już realizowane są większe inwestycje, to zwykle są to projekty wyjątkowe: centra premium, wielofunkcyjne, z nowoczesnymi rozwiązaniami i z unikatowym tenant-mixem, które szukają dla siebie niszy na nasyconym rynku. Natomiast zdecydowana większość nowych obiektów to dziś mniejsze formaty, głównie parki handlowe w średnich i małych miejscowościach. Do połowy 2025 r. ich udział w krajowych zasobach osiągnął już 19%, przy całkowitej powierzchni handlowej na poziomie 17,9 mln mkw. GLA. To nie znaczy, że duże galerie znikną, ale teraz skupiamy się bardziej na poprawie jakości i transformacji istniejących miejsc niż na gwałtownej ekspansji. Nasycenie powierzchnią handlową w Polsce, szczególnie w największych aglomeracjach należy do najwyższych w Europie. Inwestorzy, zamiast budować kolejne galerie koncentrują się na modernizacji i rozbudowie istniejących centrów, aby poprawić ich ofertę i funkcjonalność.
Skoro mowa o unowocześnianiu – według danych Polskiej Rady Centrów Handlowych połowa galerii działa ponad dekadę, a ponad 30% ma więcej niż 15 lat. Dziś około 25% centrów w Polsce ma ponad 20 lat od otwarcia. Jak dużym wyzwaniem jest starzenie się tych obiektów? Czy właściciele są gotowi ponosić duże nakłady na modernizacje?
– To absolutnie kluczowe zagadnienie. Centrum handlowe zbudowane 20 czy 25 lat temu wymaga zupełnie innego podejścia niż nowy obiekt. Infrastruktura się zużywa, standardy techniczne idą w górę, zmieniają się też oczekiwania klientów w zakresie oferty i jakości usług. W praktyce oznacza to konieczność ciągłych inwestycji: od remontów instalacji i wymiany urządzeń, po przebudowy i wprowadzanie nowych funkcji. Budynek z ponad 20-letnią historią wymusza na zarządcy dodatkowe obowiązki w zakresie bieżącego utrzymania, dostosowywania do aktualnych przepisów budowlanych, ale także optymalizacji kosztowej i energetycznej. W świetle europejskich regulacji dotyczących dekarbonizacji zasobów budowlanych, od 2030 roku wszystkie nowe budynki muszą osiągnąć status zeroemisyjnych (budynki użyteczności publicznej już od 2028 roku), a do 2050 roku ten wymóg zero-emisyjności obejmie już wszystkie istniejące obiekty – również komercyjne i mieszkalne. Właściciele coraz częściej zdają sobie z tego sprawę – rosną budżety na CAPEX, bo modernizacja to już nie opcja, a konieczność. Mamy do czynienia z rynkiem, na którym ponad 70% powierzchni handlowej ma ponad 10 lat, naturalnie więc priorytetem staje się odświeżanie tej bazy. Wiele obiektów handlowych ma świetne lokalizacje, wysoką rozpoznawalność marki i jest dobrze osadzonych w codziennych nawykach mieszkańców. Te atuty przekładają się na duży potencjał adaptacyjny. Modernizacja staje się więc nie tylko sposobem na utrzymanie konkurencyjności, ale też szansą na nową rolę obiektu w miejskiej tkance. W Apsys również prowadzimy takie projekty – zarówno duże przebudowy, jak i mniejsze liftingi, które potrafią tchnąć w centrum nowe życie. Modernizacje, które prowadzimy, obejmują zarówno kwestie estetyczne, jak i funkcjonalne. W starszych centrach wprowadzamy nowoczesne elementy wystroju, energooszczędne systemy oraz dostosowujemy układ oferty do zmieniających się potrzeb klientów. Dobrym przykładem jest CH Rondo w Bydgoszczy, gdzie podczas kompleksowego remodelingu centrum, powstała nowa strefa coworkingowa i przestrzenie do wypoczynku. W Centrum Janki, dzięki zaangażowaniu właściciela obiektu, zrealizowaliśmy szereg rozwiązań odpowiadających na potrzeby różnych grup użytkowników. Powstała tu m.in. nowa, multisensoryczna strefa zabaw Jankowa Polana inspirowana światem przyrody, wewnętrzny plac zabaw, strefa wyciszenia oraz edukacyjna eko-strefa Przestrzeń dla Klimatu wykorzystująca nowoczesne technologie do promocji świadomego stylu życia. Z kolei Przestrzeń dla Biznesu to odpowiedź na rosnące zapotrzebowanie na miejsca coworkingowe. Warto też wspomnieć o przebudowie Manufaktury, gdzie kilka lat temu dzięki modernizacji dotychczasowego food courtu powstało Qulinarium – nowoczesna, wygodna i różnorodna przestrzeń foodcourtowa z dużą ilością naturalnej zieleni i strefą dedykowaną warsztatom kulinarnym, która doskonale wpisała się w oczekiwania odwiedzających.
No właśnie, oferta. Obserwujemy wyraźne zmiany w strukturze najemców. Jeszcze dekadę temu dominowały sklepy z modą, a dziś coraz większą powierzchnię zajmują food court’y, restauracje, kawiarnie, kluby fitness, centra rozrywki czy usługi. Według ICSC udział gastronomii i rozrywki wzrósł z 5–7% do około 10–15% powierzchni centrów, a w przyszłości może sięgnąć 20%. Z czego wynika ten trend?
– To efekt zmiany nawyków konsumenckich. Klienci nie przychodzą już do centrum tylko po to, aby zrobić zakupy. Oczekują dziś czegoś więcej: przestrzeni, w której mogą przyjemnie spędzić czas, zjeść ze znajomymi, załatwić codzienne sprawy, zapewnić atrakcje dzieciom czy popracować. Dlatego galerie handlowe przekształcają się w wielofunkcyjne huby miejskie – miejsca, które łączą funkcje handlowe, gastronomiczne, usługowe, rozrywkowe i społeczne, odpowiadając na potrzeby różnych grup użytkowników i wpisując się w rytm codziennego życia lokalnych społeczności. Handel przenika się z rozrywką, gastronomią i usługami. My jako zarządcy, odpowiadamy na te potrzeby dostosowując tenant-mix. Można powiedzieć, że “klasyczna” galeria handlowa ewoluuje w centrum lifestyle’owe. W praktyce oznacza to zwiększanie przestrzeni i roli innych segmentów najemców.
Co to konkretnie oznacza dla struktury najmu?
– Zdecydowanie rośnie udział gastronomii, bo centra coraz częściej pełnią funkcję lokalnych punktów spotkań. Klienci oczekują ciekawych formatów gastronomicznych, nie tylko fast foodów, ale również bardziej zróżnicowanej i jakościowej oferty kulinarnej, takiej jak autorskie restauracje, kawiarnie specialty czy koncepty tematyczne. Coraz większą popularność zyskują także food halle – nowoczesne przestrzenie łączące wiele lokali gastronomicznych, tworzące wspólną, atrakcyjną strefę jedzenia i rozrywki. Doskonałym przykładem może być Food Fyrtel – pierwszy całoroczny food hall w Poznaniu, dodatkowo zlokalizowany w strukturze Posnanii, który wprowadza nową, komplementarną funkcjonalność. Food Fyrtel pełni rolę destynacyjną, generując dodatkowy ruch i wydłużając czas pobytu klientów, jednocześnie wzmacniając atrakcyjność całej Posnanii jako miejsca spędzania czasu. To model synergii, w którym Food Fyrtel korzysta z istniejącej bazy klientów centrum, a klienci Posnanii zyskują rozszerzoną ofertę gastronomiczną i doświadczeniową, wykraczającą poza standardowy format retail. Segment rozrywki i rekreacji od lat stanowi ważny element oferty centrów handlowych, ale dziś zyskuje na znaczeniu dzięki coraz bardziej zaskakującym i różnorodnym formom. Obok dobrze znanych już kin czy klubów fitness pojawiają się mniej oczywiste atrakcje, które jeszcze kilka lat temu trudno było sobie wyobrazić w przestrzeni handlowej, jak np. elektryczny tor kartingowy czy basen w Posnanii. Takie rozwiązania nie tylko przyciągają uwagę, ale też skutecznie budują unikalność danego miejsca i podnoszą jego atrakcyjność w oczach odwiedzających. Coraz więcej przestrzeni zajmują też różnego rodzaju usługi oraz nowe formaty sprzedaży. Widzimy dynamiczny rozwój showroomów, punktów click and collect czy usług edukacyjnych, medycznych i beauty. Ciekawym trendem są też pop-upy – elastyczne formy obecności marek, które pozwalają testować nowe pomysły i przyciągać klientów świeżą ofertą. Ten kierunek zmian w strukturze najmu jest trwały. Z perspektywy zarządcy musimy stale eksperymentować i obserwować, jakie nowe formaty przyciągają ludzi. W Apsys staramy się być otwarci na innowacje – choćby na rynku gastronomii, gdzie tworzymy własne koncepty, takie jak Food Fyrtel czy w rozrywce, gdzie szukamy partnerów wnoszących unikalne doświadczenia. Rezultatem są wzrosty odwiedzalności i obrotów, które przekraczają średnie rynkowe. To najlepszy dowód, że dobrze dobrany tenant-mix działa.
Coraz większa popularność platform wymiany ubrań, lumpeksów premium czy takich serwisów jak Vinted bywa postrzegana jako moda, ale równie dobrze może okazać się trwałym trendem, który realnie uderzy w tradycyjny retail. Czy to zagrożenie dla centrów handlowych?
– Rosnąca popularność platform recommerce nie jest chwilową modą, lecz trwałą zmianą w zachowaniach konsumenckich. Wynika ona z większej świadomości ekologicznej, presji cenowej i potrzeby bardziej odpowiedzialnej konsumpcji. Stała się również elementem „lifestylowym”. Co istotne, model pre-owned coraz wyraźniej pojawia się również w strategiach samych marek – zarówno globalnych, jak i lokalnych – które rozwijają własne platformy odsprzedaży, programy odkupu czy kolekcje cyrkularne. To potwierdza, że mamy do czynienia z długofalowym trendem, a nie krótkotrwałą modą. Nie oznacza to jednak realnego zagrożenia dla centrów handlowych. Kluczowe jest nie konkurowanie z tym trendem, lecz umiejętne jego wykorzystanie oraz dalsze wzmacnianie funkcji destynacyjnej centrów jako wielofunkcyjnych, atrakcyjnych przestrzeni miejskich. Zmiana jest głębsza i dotyczy całego modelu konsumpcji. Sprzedaż online od kilku lat utrzymuje się w Polsce na stabilnym poziomie, obecnie to ok. 9% całkowitego handlu detalicznego. Pandemia przyspieszyła cyfryzację zakupów, ale nie oznacza to, że klienci zrezygnowali z wizyt w centrach. Wręcz przeciwnie. Dziś traktują je jako element ekosystemu zakupowego, w którym łączą różne kanały i oczekują spójnego, wygodnego doświadczenia. Centra handlowe, jako silnie osadzone w lokalnych społecznościach, mają szansę być nie tylko miejscem zakupów, ale też punktem styku między online a offline. I tak długo, jak potrafimy te nowe potrzeby adaptować do przestrzeni centrum nie mamy powodu do obaw. Wręcz przeciwnie, to szansa na poszerzenie bazy odwiedzających i budowanie nowej lojalności. Ostatecznie chodzi o to, żeby centrum handlowe pozostało miejscem, które odpowiada na realne potrzeby ludzi, a te się zmieniają.
Porozmawiajmy o strategii zarządzania. Apsys zarządza w Polsce liczną grupą centrów, od największych galerii po mniejsze obiekty. Wiem, że wiele procesów zarządczych prowadzicie centralnie dla całego portfolio – na przykład zakupy mediów i energii, bezpieczeństwo i sprzątanie czy obsługę IT. Z drugiej strony, każda lokalizacja ma swoją specyfikę i własny zespół na miejscu. Jak udaje się pogodzić efektywność centralizacji z czerpaniem z lokalnych insightów?
– W Apsys świadomie budujemy model hybrydowy: centralizujemy te obszary, w których skala daje realną przewagę kosztową i operacyjną, a jednocześnie pozostawiamy dużą autonomię lokalnym zespołom tam, gdzie kluczowe są znajomość rynku, społeczności i codziennych zachowań klientów. Zakupy mediów, energii, IT, bezpieczeństwo, utrzymanie czystości, ramowe negocjacje umów serwisowych, ale również wdrażanie rozwiązań z zakresu customer service, takich jak programy lojalnościowe czy karty podarunkowe pozwalają nam osiągać efektywność i spójne standardy w całym portfelu zarządczym. Natomiast sposób, w jaki centra „żyją” na co dzień, jest w dużej mierze budowany lokalnie. Oczywiście, przez lata, wypracowaliśmy własne know-how i autorskie narzędzia, które wdrażamy we wszystkich centrach. Przykładem jest nasz autorski program „At Your Service”, który stanowi fundament spójnego standardu obsługi we wszystkich zarządzanych przez nas obiektach. Nie bez znaczenia są również narzędzia cyfrowe, takie jak Trackeo, które wspierają nas w efektywnym zarządzaniu i umożliwiają szybką reakcję na potrzeby rynku. To właśnie takie połączenie technologii, relacyjnego podejścia i doświadczenia budowanego przez ostatnie 30 lat pozwala utrzymać wysoki i spójny poziom jakości w całym portfelu.
Dobrym przykładem modelu hybrydowego jest Posnania i Food Fyrtel – projekt oparty na bardzo silnym lokalnym DNA gastronomicznym Poznania. Koncept został wypracowany we współpracy z lokalnymi operatorami i środowiskiem miejskim, dzięki czemu food hall funkcjonuje jako realna destynacja, a nie tylko kolejna strefa food court. Centralne know-how zapewniło skalowalność projektu, ale jego autentyczność i sukces wynikają z lokalnych insightów. Podobnie działa to w przypadku Manufaktury w Łodzi, gdzie oferta eventowa, kulturalna i współpraca z lokalnymi instytucjami są projektowane w ścisłym dialogu z miastem i mieszkańcami. Zespół lokalny bardzo dobrze rozumie rytm miasta, sezonowość i potrzeby społeczności.
Kluczem do pogodzenia tych dwóch światów jest stały przepływ wiedzy i transparentna komunikacja między centralą a zespołami lokalnymi. Lokalne projekty często stają się inspiracją do wdrożeń w innych obiektach, a jednocześnie centra korzystają z centralnych narzędzi analitycznych, zakupowych i operacyjnych. To pozwala zachować efektywność skali, nie tracąc elastyczności i wrażliwości na lokalny kontekst. Oczywiście nie udałoby się to bez sprawnej organizacji, wypracowanych procesów i przede wszystkim doświadczenia, które budujemy od 30 lat. Właśnie ten balans jest dziś jednym z kluczowych czynników przewagi konkurencyjnej w zarządzaniu portfelem centrów handlowych.
Jakie efekty przynosi współpraca zespołów Apsys? Czy może Pani podać przykład, który najlepiej ilustruje skuteczność tego podejścia?
– Siłą Apsys jest to, że działa jako jeden, zgrany organizm, z doświadczeniem strategicznym i operacyjnym, opartym na codziennej współpracy zespołów w zarządzanych obiektach i centrali. Dzięki temu możemy dynamicznie reagować na potrzeby rynku i klientów. Dobrym przykładem jest Posnania, która od lat rozwija się jako lifestylowa destynacja. Wspólnymi siłami wprowadziliśmy tam Food Fyrtel, pop-upy młodych marek czy interaktywne wydarzenia. Wszystko po to, aby poszerzać ofertę i zaskakiwać odwiedzających. To zaangażowanie przyniosło wymierne efekty. W 2025 roku Posnania zanotowała +5% wzrost odwiedzalności, przekraczając znacznie 14 milionów odwiedzających i +6,5% wzrost obrotów najemców, podczas gdy średnio w bardzo dużych centrach handlowych w Polsce wyniki (dane narastająco do końca listopada) wynosiły odpowiednio -1,6% i +3,6%. Szczególnie imponujący jest wynik strefy gastronomicznej – obroty w Food Fyrtlu wzrosły o 19% rok do roku.
Wiadomo, że centra handlowe gromadzą dziś mnóstwo danych – o odwiedzalności, sprzedaży, zużyciu mediów itd. Jak Apsys wykorzystuje te dane i narzędzia cyfrowe? Jak w ogóle wygląda cyfrowa transformacja w zarządzaniu nieruchomościami handlowymi?
– Jesteśmy zwolennikami podejmowania decyzji w oparciu o dane. Platforma Trackeo Properties to narzędzie analityczne stworzone na konkretne potrzeby Apsys we współpracy z młodym polskim start-upem właśnie po to, aby wydobyć wartość z informacji płynących z zarządzanych obiektów. W uproszczeniu – integrujemy w nim różne strumienie danych operacyjnych i prezentujemy je w przejrzystej formie interaktywnych raportów opartych na BI (dashboardów). Trackeo monitoruje na bieżąco wyniki każdego obiektu dając dostęp do najbardziej aktualnych danych w zakresie głównych KPI, takich jak odwiedzalność, obroty, OCR, płatność opłat czynszowych i zabezpieczeń oraz pozwala np. prognozować popyt i rentowność, planować akcje marketingowe na podstawie szczegółowych danych. Trakeo usprawnia również bieżącą współpracę z najemcami. Najemcy mogą przez platformę raportować swoje obroty czy zgłaszać potrzeby, a nasi menedżerowie analizować te informacje w czasie rzeczywistym. Dzięki takiemu business intelligence jesteśmy bardziej elastyczni. Kluczowy jest jednak efekt skali: mając pod opieką duże i zróżnicowane portfolio, jesteśmy w stanie szybko wychwytywać trendy i anomalie, porównywać wyniki między obiektami i elastycznie reagować na zmiany rynkowe. To konkretne wsparcie w codziennym zarządzaniu, ale też ważne źródło wiedzy strategicznej. Równolegle inwestujemy w technologie obniżające koszty i poprawiające efektywność operacyjną. Przykładowo, wdrażamy inteligentne systemy zarządzania energią – czujniki i automatyka sterują oświetleniem, ogrzewaniem, wentylacją tak, aby minimalizować zużycie prądu czy ciepła bez uszczerbku dla komfortu klientów. Przy rosnących cenach energii to niezwykle istotne. Cała branża zresztą zmierza w tym kierunku: cyfrowa transformacja obejmuje automatyzację wielu procesów, smart building oraz rozwój kanałów omnichannel. To wszystko daje menedżerom lepszy obraz sytuacji i możliwości optymalizacji działania obiektu niemal „na żywo”.
Poruszyła Pani temat kosztów energii, a to prowadzi nas wprost do kwestii zrównoważonego rozwoju i ESG. Jak Apsys podchodzi do zrównoważonego zarządzania centrami i jak mierzycie Państwo efekty tych działań?
– Apsys od lat konsekwentnie realizuje strategię zrównoważonego rozwoju. Co ważne, staramy się mierzyć wyniki realnymi wskaźnikami, a nie tylko “odhaczać” działania w raporcie. Przykładowo, monitorujemy nasz ślad węglowy, zużycie energii i wody we wszystkich obiektach. W 2024 roku emisja CO₂ w naszym portfelu zarządczym była o 30% niższa niż pięć lat wcześniej, a zużycie energii elektrycznej spadło o 17%. Zmniejszyliśmy też zużycie wody o 8%. Dobrym przykładem tych działań jest nasz flagowy projekt, Posnania. Od 2017 roku obiekt – co ważne bez dużych inwestycji CAPEX, zmniejszył zużycie energii elektrycznej aż o 49%, ciepła o 51%, a wody o 34%. To wszystko bez negatywnego wpływu na komfort użytkujących. W 2024 roku rozbudowaliśmy tam również system odzysku wody deszczowej – w 2024 roku aż 83% wody wykorzystywanej do sprzątania i spłukiwania toalet pochodziło właśnie z odzysku. Planujemy przystąpić do inicjatywy Science Based Targets (SBTi), aby wpisać nasze działania w globalną strategię ograniczania emisji gazów cieplarnianych. Te liczby są weryfikowalne i stanowią dla nas prawdziwą miarę postępu. Jednocześnie stawiamy na certyfikacje ekologiczne – 100% zarządzanych przez nas centrów ma certyfikat BREEAM-In-Use na poziomie co najmniej Excellent lub Outstanding. W 2025 roku Manufaktura uzyskała podwójny certyfikat Breem in Use w zakresie management i asset na najwyższym możliwym poziomie Outstanding. W Polsce jest to 3 centrum, które może pochwalić się takim osiągnieciem i co warte podkreślenia jest to centrum, które w tym roku będzie obchodziło 20-lecie istnienia. To potwierdza, że spełniamy rygorystyczne standardy w zakresie ekologii budynków: od oszczędności energii, przez gospodarkę odpadami, po komfort użytkowników. W aspektach społecznych i ładu korporacyjnego również działamy bardzo konkretnie. Angażujemy się lokalnie – nasze centra to nie tylko „świątynie zakupów”, ale też przestrzenie społeczne. Organizujemy dziesiątki inicjatyw edukacyjnych, prozdrowotnych, charytatywnych we współpracy z fundacjami i samorządami, od akcji sprzątania rzek, przez eventy w zakresie profilaktyki zdrowotnej czy kompleksowe działania na rzecz dostępności dla osób z niepełnosprawnościami. Wszystkie te działania mierzymy i dzielimy się wynikami raportując dobrowolnie. W naszych obiektach wprowadzamy też coraz więcej zieleni i bioróżnorodności: trawniki zamieniamy na łąki kwietne, stawiamy budki lęgowe dla ptaków czy hotele dla owadów. To są może drobne rzeczy z punktu widzenia całej strategii ESG, ale bardzo konkretne i mierzalne. Dokładnie wiemy, ile zasobów udało się ograniczyć, ile kilogramów papieru zaoszczędziliśmy dzięki cyfryzacji procesów, a także ilu gatunkom stworzyliśmy warunki do życia dzięki rozwiązaniom mającym za zadanie zwiększenie różnorodności biologicznej na terenie naszych obiektów. Te działania realizujemy również wewnętrznie – każdy pracownik ma indywidualne cele ESG wpisane w roczne priorytety, dopasowane do charakteru pracy i zespołu. Działy operacyjne skupiają się na optymalizacji zużycia mediów i certyfikacjach, działy administracyjne na ograniczaniu papieru, przechodzeniu na pełny e-obieg dokumentów czy działaniach well-beingowych. Dzięki temu zrównoważony rozwój nie jest pustym hasłem, tylko czymś, co realnie wpływa na sposób, w jaki codziennie działamy.
Na koniec poproszę o szersze spojrzenie. W jakim kierunku pójdą centra handlowe przyszłości w Polsce? Jak wyobraża sobie Pani ich rolę za 5–10 lat?
– Myślę, że czeka nas dalsza ewolucja w stronę wielofunkcyjności i integracji z otoczeniem. Już teraz nowe inwestycje handlowe często łączą różne funkcje – handel, usługi, biura, a nawet mieszkania, tworząc mini-dzielnice, a nie izolowane obiekty. Ten trend się umocni. Duże, istniejące galerie będą nadal adaptować przestrzenie pod dodatkowe funkcje: coworkingi, przychodnie medyczne, punkty administracji publicznej. Naszym celem jest to, aby centrum handlowe było centrum życia lokalnej społeczności i miejscem, gdzie załatwimy codzienne sprawy, spotkamy się, skorzystamy z rozrywki, a nie tylko zrobimy zakupy. Po drugie, technologia będzie wszechobecna. Wielokanałowość to już standard – granica między sklepem internetowym a fizycznym coraz bardziej się zaciera. Wyobrażam sobie, że w przyszłości wchodząc do centrum, dostaniemy spersonalizowane podpowiedzi na smartfonie, skorzystamy z wirtualnych przymierzalni czy innych udogodnień AR/VR, a wszystkie promocje będą skrojone pod nasze preferencje. W perspektywie kilku lat stanie się to standardem rynkowym, może nawet powstaną centra handlowe działające częściowo wirtualnie. Demografia też wymusi pewne zmiany. Polska struktura demograficzna wyraźnie się zmienia. Dzisiejsi 60-latkowie są aktywni zawodowo i społecznie, coraz częściej korzystają z internetu, uprawiają sport, podróżują i mają konkretne oczekiwania wobec jakości usług. Z oficjalnych statystyk Głównego Urzędu Statystycznego wynika, że osoby w wieku 60 lat i więcej stanowią już ponad 25% ludności Polski, rośnie zatem również ich rola jako konsumentów. Dla centrów handlowych to oznacza konieczność projektowania miejsc, które będą przyjazne nie tylko architektonicznie, ale i funkcjonalnie – uwzględniające styl życia, potrzeby i aspiracje tej grupy. Jednocześnie młode pokolenie, które wchodzi w dorosłość, jest inne: bardziej ekologicznie świadome, lubiące rzeczy nietuzinkowe, często preferują transport publiczny czy rower. Będziemy więc widzieć więcej projektów rewitalizacji w centrach miast oraz jeszcze większy nacisk na rozwiązania ograniczające negatywny wpływ na środowisko i społeczny kontekst. Myślę tu o takich elementach jak farmy sąsiedzkie, przestrzenie do spotkań, biblioteki wymiany książek, warsztaty ekologiczne itp. Centrum handlowe przyszłości powinno być naturalną częścią miasta i miejscem, które służy mieszkańcom, a nie obcym, czysto komercyjnym bytem.
Na pewno parki handlowe będą się dalej rozwijać w mniejszych miejscowościach – to najbardziej chłonny segment, wciąż powstają nowe osiedla potrzebujące takiej infrastruktury. Ale i one będą ewoluować, oferując może nie tylko sklepy dyskontowe, ale i małe lokale gastronomiczne czy przestrzeń rekreacji dla rodzin. Z kolei w dużych miastach, jeśli powstanie nowa duża galeria, to będzie musiała być naprawdę wyjątkowa. Już teraz mówi się, że jeśli nowy projekt greenfield to tylko obiekt ultranowoczesny, z najwyższej półki, mocno zintegrowany z tkanką miejską – inaczej ciężko uzasadnić taką inwestycję w obliczu nasycenia rynku.
Podsumowując, jestem przekonana, że centra handlowe nie znikną. Będą się zmieniać wraz z nami. Handel tradycyjny przetrwał pandemię, współistnieje z e-commerce, który zresztą stał się dla niego uzupełnieniem, a nie zagrożeniem, bo ludzie wciąż chcą wyjść z domu, dotknąć towaru, pobyć między innymi ludźmi. Naszą rolą jako zarządców jest sprawić, aby wizyta w centrum była jak najbardziej atrakcyjna, wygodna i wartościowa. Za 10 lat centra handlowe będą jeszcze bardziej multifunkcjonalne, ekologiczne i zdigitalizowane, ale w centrum uwagi nadal będzie człowiek i jego doświadczenie. To właśnie ta perspektywa wyznacza kierunek rozwoju naszych obiektów.
Dziękuję bardzo za rozmowę.
